Veranderen? Alles draait om jou (de manager)

Iedereen wil het anders, maar wie wil uit zichzelf veranderen? Niet veel mensen, dat zit nu eenmaal in onze natuur. Neem gezonder leven, goed voornemen nummer één voor vele nieuwe jaren: hoe vaak valt dat voornemen niet in het water? En hoe vaak nemen we onze privégewoontes niet mee naar het werk?

Begrijpelijk dus dat het meestal vrij moeilijk is om als leidinggevende een groep mensen een andere kant op te sturen. In deze blog geven we je tips voor duurzame verandering – gekoppeld aan IT-implementatie. Daarvoor leggen we je eerst uit waarom veranderen zo moeilijk kan zijn.

Waarom is veranderen moeilijk?

Twee mechanismen

Waarom vinden we veranderen moeilijk? Volgens promovendus en Psychology Today-schrijver Elliot Berkman gebeurt veranderen via de hersenen door twee mechanismen: willen en waarmaken. “Willen” gaat over de emotionele kanten van verandering en drijft op het 'waarom’: waarom wil je veranderen? Waarom is dat belangrijk, en waarom nu?

“Waarmaken” gaat over de cognitieve en informatieve kanten van verandering, het 'hoe'. Hoe komt de verandering tot stand? Welke (cognitieve) vaardigheden zijn ervoor nodig, wat is het plan?

Het leuke (of minder leuke) is nu: deze twee mechanische hoofdingrediënten komen allebei tot stand in compleet verschillende hersensystemen.

Constante aandacht
Bovendien vereist beïnvloeden van het “waarmaken”, het ‘hoe’, constante aandacht. Denk aan het gebruiken van een stopwoordje: het kost veel moeite om dit af te leren. Als je dat tijdens het spreken moet doen kun je ook niet iets anders veranderen – je moet er continu mee bezig zijn.

Eerdere ervaringen
Maar ook, stelt Berkman, wordt gedrag sterk gedreven door eerdere beloningservaringen. Als je groot Netflix-fan bent en liever zou sporten, kan het moeilijk zijn iets anders te doen omdat je niet zo goed weet hoe fijn je je na sporten kunt voelen. Of doordat je je vooral kunt herinneren hoe ontspannen je je voelde na een avondje bankhangen.

Onze hersenen sturen ons meestal dezelfde kant op.

Geen voorbeeld
Kortom, verandering – en daarmee de goede voornemens voor 2023 – vallen in het water als de “wil”- of “waarmaakfactor” ontbreekt. Dat komt vaak weer omdat degene die wil veranderen niet eerder is beloond met het gedrag of de gevolgen van de verandering – bijvoorbeeld een efficiëntere werkomgeving dankzij IT of vriendelijkere collega's – niet heeft ervaren. Dan is het ook moeilijk je aan te passen.

Hoe kan een manager een groep veranderen?

Maak het concreet
En daarmee haken we in op een speech van Ben Tiggelaar in 2016: hierin vertelt Tiggelaar hoe hij van Icek Ajzen, 's werelds meest geciteerde psycholoog, leerde dat de belangrijkste opdracht voor veranderaars is: maak het concreet.
Wat moet er nu precies gebeuren?
Welke stappen moeten uitvoerenden zetten? En, het belangrijkst:
hoe ziet het eruit?
“je gaat het pas zien als je het doorhebt”

Uitleggen en voordoen
Leidinggevenden en adviseurs die verandering willen, zo stelt Tiggelaar, moeten het kunnen voordoen. Geef anderen een voorbeeld, laat zien dat het mogelijk is – en hoe precies. Geen wollige adviezen, geen omslachtige antwoorden: leg uit hoe het moet.

Want, aldus Tiggelaar, mensen kunnen het alleen nadoen als een ander het voordoet.

Veranderen volgens Mr Sjef
Wij bij Mr Sjef onderschrijven dit bij onze dienstverlening van harte. Bij ons geen moeilijke-woordenbingo, maar toegankelijke taal waar je mee uit de voeten kunt.
Klik hier https://mrsjef.nl/ om meer te lezen over hoe wij een IT-implementatie waarmaken.
En, managers, blocnootje paraat, wie weet wat je van ons kunt leren (grapje volgens Cruijff).